一、現(xiàn)代公司治理理論
公司治理(Corporate Governance)是20世紀(jì)80年代以來人們普遍關(guān)注的一個問題，是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)展變化的結(jié)果。1976年美國學(xué)者Jensen和Meckling發(fā)表了《企業(yè)理論：經(jīng)理行為、代理理論和所有權(quán)結(jié)構(gòu)》一書，掀起了公司治理研究的發(fā)端。
從現(xiàn)代公司產(chǎn)生的那一天起，公司治理問題就擺在企業(yè)的組織者、參與者面前了。按照美國經(jīng)濟學(xué)家威廉姆森的權(quán)威定義，“公司治理就是限制針對事后產(chǎn)生的準(zhǔn)租金分配的種種約束方式的總和，包括：所有權(quán)的配置、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，對管理者的激勵機制，公司接管，董事會制度，來自投資者的壓力，產(chǎn)品市場的競爭，勞動力市場的競爭，組織結(jié)構(gòu)等等?！爆F(xiàn)代研究認(rèn)為：公司治理有廣義和狹義之分。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護公司各方面的利益。因為在廣義上，公司已不僅僅是股東的公司，而是一個利益共同體;公司的治理機制也不僅限于以治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的內(nèi)部治理，而是利益相關(guān)者通過一系列的內(nèi)部、外部機制來實施的共同治理;治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，而是要保證公司決策的科學(xué)性，從而保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益最大化。無論是狹義的還是廣義的公司治理，其實質(zhì)就是借以處理公司中各種契約，協(xié)調(diào)、規(guī)范公司中各利益主體的關(guān)系的一種制度安排，這種制度安排的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司治理的核心是處理作為委托人的股東代表和利益相關(guān)人與作為代理人的經(jīng)理人員之間的關(guān)系。可以說公司治理結(jié)構(gòu)是所有者與經(jīng)營者之間的一種權(quán)力制衡機制。
Keasey and Wright認(rèn)為公司治理和責(zé)任機制在于確保代理人按照股東和其他相關(guān)者的利益行事。在企業(yè)的相關(guān)利益主體中所有者和經(jīng)營者之間的契約關(guān)系是最核心的關(guān)系。這種關(guān)系成為公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題。公司治理的兩個主要因素就是監(jiān)督經(jīng)營者的績效和保證管理者對股東和其他利益相關(guān)者的責(zé)任。哈特認(rèn)為，公司治理之所以成為必要，關(guān)鍵在于企業(yè)中存在兩個問題：一個是代理問題，或組織成員之間存在利益沖突問題;另一個是不完全合約。而事實上，不完全合約是導(dǎo)致代理問題的重要因素。公司治理主要解決的是現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所導(dǎo)致的代理人問題。企業(yè)的經(jīng)營者屬于經(jīng)理人市場，企業(yè)的所有者屬于資本市場，企業(yè)的代理問題就是通過資本市場、經(jīng)理人市場及其他相關(guān)市場得到有效解決的。
在現(xiàn)代公司的委托代理體制中，委托人和代理人既是一個利益共同體，又是一個利益矛盾體。由于現(xiàn)代公司的利益主體，不僅包括所有者和經(jīng)營者，還包括債權(quán)人與雇員等，為了處理好各利益主體的關(guān)系，實現(xiàn)他們共同的經(jīng)濟目標(biāo)，就需要設(shè)立一整套制度。因此，公司治理結(jié)構(gòu)就是指用以處理不同利益相關(guān)者即股東、債權(quán)人、經(jīng)理人員和職工之間的關(guān)系，以實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)的一整套制度安排。這套制度主要內(nèi)容應(yīng)包括：一是如何配置和行使控制權(quán)。二是如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人員和職工。三是如何設(shè)計和實施激勵機制，并且指出良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠利用這些制度安排的互補性質(zhì)，并選擇一種結(jié)構(gòu)來降低代理成本。
公司治理結(jié)構(gòu)要解決上述問題，首先必須建立三個有效機制。一是“激勵機制”，即關(guān)于企業(yè)所有者與經(jīng)營者如何分享經(jīng)營成果的一種契約。二是“監(jiān)督機制”，即企業(yè)所有者或相關(guān)的中介機構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果、企業(yè)經(jīng)營者行為或決策所進行的一系列客觀而及時的審核、監(jiān)察與分析的行動。這又分為內(nèi)外兩種監(jiān)督體系。三是“制約機制”，即根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及對企業(yè)經(jīng)營者各種行為的監(jiān)察結(jié)果，企業(yè)所有者或市場對企業(yè)經(jīng)營者或內(nèi)部控制人作出適時、公正、無情的獎懲決定。股票市場、兼并市場和經(jīng)理人市場等共同發(fā)揮了對企業(yè)經(jīng)營者的制約作用。
改革開放以后，我國出現(xiàn)了國有、民營、外商投資等多種形式的經(jīng)濟組織，盡管我國眾多企業(yè)紛紛按照《公司法》的要求，成立了所謂的“董事會”和“監(jiān)事會”，但是不同的所有制形式形成了不同的治理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)實中也面臨和存在著不同的治理問題。
二、公司治理對CFO的要求
CFO(Chief Financial Officer)意指公司首席財政官或財務(wù)總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)(財務(wù)信息)和血液系統(tǒng)(現(xiàn)金資源)的靈魂人物。
發(fā)達國家的CFO制度是在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離以及現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)部所建立的，以保障股東價值最大化和企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，以專業(yè)人員、機構(gòu)、制度和措施為依托所組成的財務(wù)監(jiān)督與管理機制的總稱。發(fā)達國家的CFO制度主要有以下幾個方面的特點：
第一，CFO作為公司治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)，有效地對企業(yè)財務(wù)活動實施外部監(jiān)控。CFO直接受聘于董事會，代表董事會對企業(yè)管理層實施外部的財務(wù)監(jiān)控，以規(guī)范和約束經(jīng)營管理層的行為，最大限度地保障出資者的權(quán)益。其工作主要對董事會負(fù)責(zé)，進而對股東大會負(fù)責(zé)。與企業(yè)財務(wù)經(jīng)理(或稱財務(wù)主管、財務(wù)負(fù)責(zé)人、主計長，相當(dāng)于“首席管理會計師”)相比，CFO的監(jiān)督工作具有較強的獨立性和有效性。企業(yè)財務(wù)經(jīng)理受聘于CEO并對其負(fù)責(zé)，會自覺或不自覺地考慮經(jīng)營者的利益而非股東的利益，雖然也具有會計監(jiān)督的職能，但只是一種“內(nèi)部人”的監(jiān)控，工作的獨立性和有效性較差。在公司治理結(jié)構(gòu)中CFO制度的安排是解決代理問題，克服“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的重要途徑。
第二，CFO是受董事會委派的董事級高級財務(wù)管理人員，是企業(yè)財務(wù)的最高管理者，是企業(yè)財務(wù)資源調(diào)配的第一負(fù)責(zé)人。作為企業(yè)經(jīng)營管理人員的CFO，管理和控制企業(yè)所有的會計、財務(wù)和審計職能，并直接向董事會報告。會計職能主要包括稅務(wù)管理、企業(yè)的內(nèi)部及外部會計系統(tǒng)管理、企業(yè)的計劃及管理控制系統(tǒng)的管理等職能;財務(wù)職能主要包括企業(yè)長期與短期的財務(wù)管理工作、融資與企業(yè)信用管理、投資管理、保險管理、資本預(yù)算等職能。企業(yè)的內(nèi)部審計部門直接向CFO報送審計報告。作為執(zhí)行董事的CFO，還肩負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)整個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略重任，現(xiàn)代市場的競爭不僅是在人才、技術(shù)、營銷等方面展開的競爭，而且在財務(wù)運作層面上的競爭也日趨激烈，CFO正成為以財務(wù)運籌為核心的戰(zhàn)略管理者。
第三，由于CFO被賦予極大的財務(wù)權(quán)力，所以他必須承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。如果公司涉嫌財務(wù)欺詐等違法行為，CFO失察、甚至參與或支持了這種違法活動(即使是由董事會指使的)，他也必須受到法律制裁。美國的安然公司、世界通訊公司、施樂公司等大公司的一系列會計造假案中，CFO們難逃其責(zé)。美國在2002年7月已通過相關(guān)法案，要求達到一定規(guī)模的大公司的CEO和CFO必須對公司定期財務(wù)報告進行個人書面認(rèn)證，以增強對他們的法律約束。
杜勝利教授認(rèn)為：由于CFO制度是一種完全不同于總會計師和財務(wù)總監(jiān)的新型體制。CFO在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中是一個完全不同于傳統(tǒng)總會計師和財務(wù)總監(jiān)的一個角色。借鑒和吸收這種制度的前提首先是要明確CFO在公司治理中的地位責(zé)任和功能作用。
如圖1所示的CFO制度框架描述了CFO在公司治理結(jié)構(gòu)中的核心作用。CFO不同于其他經(jīng)理層人員的一個重要特征是其應(yīng)該直接由董事會聘任，同時出于效率的考慮，董事會經(jīng)營決策的執(zhí)行必須由CEO統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。因此CFO除了對董事會財務(wù)決策的統(tǒng)一執(zhí)行和財務(wù)監(jiān)督外的其他方面都必須對CEO負(fù)責(zé)。在這個意義上，CFO在公司治理結(jié)構(gòu)中成為CEO與董事會之間的橋梁。審計委員會作為投資者的代言人監(jiān)督CFO的工作，其審查報告可以直接暴露CFO的工作表現(xiàn)與成績失誤。另一方面，CFO作為內(nèi)部人又熟知企業(yè)內(nèi)部信息，而這是審計委員會開展工作的重要基礎(chǔ)，為了在公司董事、內(nèi)外部審計人員、CFO和財務(wù)管理人員之間建立通暢的交流渠道，審計委員會必須與CFO合作，所以兩者是制衡與合作的關(guān)系。內(nèi)部審計直接對審計委員會負(fù)責(zé)，接受其指導(dǎo)監(jiān)督，同時向CFO報告工作。在國外較大的公司中，CFO領(lǐng)導(dǎo)下的價值管理有三大典型職責(zé)：財務(wù)總監(jiān)、司庫與CIO。CIO主管公司的信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程，對外財務(wù)報告與經(jīng)營業(yè)績評價，對生成的信息和經(jīng)營業(yè)績評價結(jié)果向CFO匯報。財務(wù)總監(jiān)主要承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任，負(fù)責(zé)企業(yè)的控制系統(tǒng)與計劃管理，并就企業(yè)的計劃、預(yù)算、控制情況向CFO匯報。司庫承擔(dān)了企業(yè)資金的集約管理、資本運作管理及風(fēng)險管理，就企業(yè)的資金狀況與資本管理向CFO匯報，司庫功能發(fā)揮作用的最高形態(tài)是由職能性的職位和部門發(fā)展為功能性的公司——財務(wù)/金融公司。
這種為了解決委托代理矛盾而設(shè)立的CFO制度是現(xiàn)代公司治理機制的重要組成部分，在很大程度上保證了經(jīng)營者向著股東價值最大化的方向努力。
三、CFO在治理結(jié)構(gòu)中的責(zé)任及角色定位
“經(jīng)濟越發(fā)展，會計越重要”。新形勢下的CFO，首先要做好角色定位。過去人們眼中的會計，不過是在單位里從事報銷、發(fā)工資、做財務(wù)報表的普通工作人員，充其量也只是個“賬房先生”，只要把賬理清楚算準(zhǔn)了就行了。但是隨著市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的環(huán)境和日益加劇的競爭，環(huán)境的變化，使經(jīng)營的不確定性加大，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性更加突出。
調(diào)查顯示，現(xiàn)代CFO的職能重心正從業(yè)務(wù)處理和控制轉(zhuǎn)為決策支持和全球戰(zhàn)略發(fā)展，CFO時刻關(guān)注的主題是增加實質(zhì)性的股東價值。CFO與股東有一種先天的近親關(guān)系：他們都很喜歡財務(wù)數(shù)據(jù)并樂于討論財務(wù)目標(biāo)。這樣也便于CFO在公司內(nèi)部導(dǎo)入股東利益觀念，并幫助CEO和其他高級管理人員理解財務(wù)目標(biāo)在公司戰(zhàn)略中的位置，從而使CFO在公司內(nèi)部擔(dān)負(fù)起股東價值管理的重任。The Conference Board(1997)受普華永道的委托，對全球300名CFO進行調(diào)查，74.8%的受訪CFO認(rèn)為他們主導(dǎo)了股東價值管理。
在公司內(nèi)部，CFO是公司業(yè)績管理的主要負(fù)責(zé)人。首先，公司的業(yè)績管理目標(biāo)必須符合股東的利益，CFO將股東的預(yù)期精確地傳遞給公司高層。其次，公司的業(yè)績指標(biāo)大多以財務(wù)指標(biāo)為主，CFO作為財務(wù)的最高負(fù)責(zé)人責(zé)無旁貸。再次，公司越強調(diào)股東價值，越需要建立一個基于統(tǒng)計和財務(wù)數(shù)據(jù)的框架體系，CFO及財務(wù)部門可以迅速分析各指標(biāo)之間的聯(lián)系，以及他們對股東價值的最終影響。最后一點但同樣重要的是，公司的全球化程度越高，越依賴于CFO及其觸角——每一個經(jīng)營單元都與財務(wù)有聯(lián)系，即推廣業(yè)績評價體系，實時評價、分析經(jīng)營進展。
業(yè)績指標(biāo)將股東價值轉(zhuǎn)換為有形的數(shù)量目標(biāo)，但在公司內(nèi)部如何將數(shù)量目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可實施的戰(zhàn)略呢?作為戰(zhàn)略層面的核心成員，CFO與其他管理者一起不斷考慮：公司應(yīng)強化哪些環(huán)節(jié)?公司應(yīng)向哪些領(lǐng)域擴張?公司應(yīng)采用何種購并方略?由于這些戰(zhàn)略與業(yè)績管理目標(biāo)相聯(lián)，CFO不僅要參與制定這些戰(zhàn)略，還要推廣這些戰(zhàn)略。
由于CFO在公司戰(zhàn)略中越來越重要的作用，CFO在美國成為與CEO或董事長并肩的高級職位。
普華永道財務(wù)及成本管理團隊描繪了從戰(zhàn)略管理到運營實踐的CFO職能框架如圖2。
在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中，特別是按《公司法》規(guī)范的上市公司和非上市公司，應(yīng)區(qū)分經(jīng)理執(zhí)行層高級財務(wù)管理人員和董事管理層高級財務(wù)管理人員，前者應(yīng)對后者負(fù)責(zé)，主要承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任，職能是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部管理控制;后者對股東和董事會負(fù)責(zé)，按照法定程序成為董事，進入董事會，主要承擔(dān)外部受托責(zé)任，職能是代表出資者實施企業(yè)外部資本控制。世界范圍不斷發(fā)生的會計問題使CFO的外部受托責(zé)任受到考驗，實際上財務(wù)問題本質(zhì)上是公司治理結(jié)構(gòu)問題。在規(guī)范信息披露、增強市場信心等建設(shè)公司誠信等問題上，CFO會被要求也有必要發(fā)揮更重要的主導(dǎo)作用。實際上，對應(yīng)不斷擴大的廣義的公司治理問題的外延，CFO及CFO制度的設(shè)計不僅要考慮股東與債權(quán)人的利益，還應(yīng)廣泛考慮供應(yīng)商、分銷商、雇員、政府及社區(qū)公眾的利益?；谝陨戏治觯P者認(rèn)為現(xiàn)代公司的CFO除了肩負(fù)著外部受托責(zé)任與內(nèi)部受托責(zé)任以外，還擔(dān)負(fù)著社會誠信責(zé)任，具體包括保證財務(wù)報告的真實性，及時透明披露等重大財務(wù)信息，監(jiān)督經(jīng)營過程中的違規(guī)行為等見圖3。
從記分員、賬房先生到守財人、監(jiān)督者;從評價、服務(wù)、管理者到商業(yè)合作伙伴、團隊成員、領(lǐng)導(dǎo)者，CFO的角色已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，為企業(yè)創(chuàng)造的價值逐漸增加這一趨勢已經(jīng)非常明顯。當(dāng)價值管理成為企業(yè)財務(wù)管理的主流思想后，CFO的角色定位發(fā)生了本質(zhì)的變化。如今，衡量CFO的工作，很重要的方面在于看他能在何種程度上使企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個優(yōu)秀的價值管理公司，使股票價值上升。
合格CFO的第一角色就是CEO的戰(zhàn)略伙伴，是企業(yè)戰(zhàn)略的參與者，參與公司戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行，整合配置資源，為公司戰(zhàn)略提供財務(wù)支持，促使公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的期望相一致。決策支持所包含的范圍甚廣，其核心內(nèi)容主要是三個方面：為公司戰(zhàn)略提供財務(wù)評價;為管理層及經(jīng)營者提供經(jīng)營預(yù)測的模型和工具;為管理層提供動態(tài)的預(yù)算、預(yù)測信息和實時的經(jīng)營信息。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是在公司控制權(quán)市場和資金市場上確定優(yōu)勢，而CFO則根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出符合公司實際的、表達清楚的輔助性財務(wù)戰(zhàn)略。如果CFO無法了解企業(yè)在每個階段的經(jīng)營發(fā)展措施，那么企業(yè)的現(xiàn)金流計劃、投資計劃、融資計劃將無法作出，這就相應(yīng)影響了公司價值的實現(xiàn)。所以，CFO應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)責(zé)任融為一體，成為溝通戰(zhàn)略經(jīng)營中心與企業(yè)投資者財務(wù)要求的橋梁。同時，CFO應(yīng)當(dāng)全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，具有與CEO一起全方位培養(yǎng)企業(yè)價值管理的能力。
第一，CFO能為公司戰(zhàn)略帶來產(chǎn)生重大影響的新的財務(wù)理念，能夠創(chuàng)建一個足以使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和獲得持續(xù)發(fā)展能力的財務(wù)支持系統(tǒng)。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，要始終樹立“企業(yè)經(jīng)營發(fā)展以營銷為龍頭，企業(yè)管理運營，以財務(wù)為核心”的理念，發(fā)揮財務(wù)在經(jīng)營管理中的統(tǒng)馭、平衡、控制和協(xié)調(diào)作用。
第二，CFO是經(jīng)營控制者。企業(yè)經(jīng)營要按照既定的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針來執(zhí)行，需要財務(wù)來進行監(jiān)控、檢查;企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，要保持高效、良性運營，需要有系統(tǒng)合理的內(nèi)部控制予以保障。CFO在整個過程中都應(yīng)直接參與，身處經(jīng)營活動的第一線。
第三，CFO是績效評價者。企業(yè)經(jīng)營的所有信息最終都?xì)w集到財務(wù)，反映在財務(wù)報告中。CFO要充分利用經(jīng)濟杠桿，對經(jīng)營指標(biāo)進行合理量化，化戰(zhàn)略為具體行動。同時還要在進行事前、事中控制和事后分析的基礎(chǔ)上，對指標(biāo)執(zhí)行、經(jīng)營績效、資產(chǎn)運營效率進行有效的評價，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為。用數(shù)字說話是CFO的職業(yè)要求，為此，CFO必須履行傳統(tǒng)“賬房先生”、“管家”的職能，這一點是CFO職責(zé)中最不可缺失的內(nèi)容。CFO需要準(zhǔn)確完成企業(yè)的流動資金計劃、預(yù)算、現(xiàn)金、外部報告和資本預(yù)算等。在《總會計師條例》中，更加明確地指出：CFO要編制和執(zhí)行預(yù)算、財務(wù)收支計劃、信貸計劃、擬訂資金籌措和使用方案、開辟財源、有效地使用資金。
第四，CFO是風(fēng)險管理者。企業(yè)經(jīng)營過程中會遇到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的系統(tǒng)風(fēng)險、政策風(fēng)險，還會遇到市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、外匯風(fēng)險和控制風(fēng)險。只有財務(wù)才能從戰(zhàn)略高度認(rèn)識、防范和規(guī)避風(fēng)險。
第五，CFO是關(guān)系協(xié)調(diào)者。企業(yè)經(jīng)營還會涉及到政府、工商、財政、稅務(wù)、金融等部門，與這些部門做好溝通協(xié)調(diào)，為企業(yè)營造良好的外部環(huán)境也是CFO義不容辭的職責(zé)。在經(jīng)營管理中，CFO還要利用自身參與戰(zhàn)略制訂，熟悉企業(yè)環(huán)境，了解公司資源和競爭優(yōu)勢的便利，做好與公司內(nèi)部部門、員工的溝通，使既定的公司戰(zhàn)略得以正確、通暢地執(zhí)行。
四、結(jié)語
CFO的職能及其所承擔(dān)的責(zé)任對CFO的能力提出了更高的要求。The Conference Board(1997)的研究表明，由于未來CFO更注重公司戰(zhàn)略與決策支持，從而其能力也從過去的財務(wù)視角轉(zhuǎn)向經(jīng)營視角。注重經(jīng)營及戰(zhàn)略的CFO更強調(diào)問題的解決能力和創(chuàng)造性，而注重財務(wù)的CFO則更強調(diào)財務(wù)會計及控制知識。對于變革時期的CFO，思維能力、創(chuàng)造性、領(lǐng)導(dǎo)和團隊建設(shè)能力、溝通能力等軟性技能越來越重要了。
現(xiàn)代企業(yè)制度中委托代理關(guān)系的存在是CFO制度誕生的根源。在治理結(jié)構(gòu)層次，CFO受聘于董事會，代表股東對經(jīng)理層實施財務(wù)監(jiān)督;在公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中，作為公司管理層的重要成員，主導(dǎo)公司的財務(wù)運作體系，承擔(dān)起戰(zhàn)略與資源管理、理財和控制的職責(zé)。因此，CFO既是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)，也是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。要成為一名新時期合格的CFO，適應(yīng)國際化的環(huán)境和競爭形勢，不僅要做好角色定位，參與、關(guān)注戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，協(xié)調(diào)好外部關(guān)系，而且要注重國際視野的培養(yǎng)，自身素質(zhì)的完善，知識能力的提升，職業(yè)判斷的訓(xùn)練和職業(yè)操守的提高，做到“內(nèi)外兼修”。在財務(wù)戰(zhàn)略、公司融資、并購重組、績效評價、風(fēng)險管理、經(jīng)營控制、管理溝通等領(lǐng)域成為行家里手。
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